martes, 27 de julio de 2010

Patricia Monteferrante\\ Generación tras generación

Con la lupa en la manera como los recursos familiares obstaculizan o promueven el desempeñoMucho se ha escrito en relación con los elementos que permiten a las organizaciones familiares trascender en el tiempo, es decir, pasar de una generación a otra. La trascendencia en el tiempo es un elemento inherente a la propia definición de empresas familiares, y nos conduce a preguntarnos por qué algunas de estas organizaciones son capaces de sobrevivir a múltiples generaciones y otras perecen en el camino, por qué algunas organizaciones familiares son tan frágiles ante las transiciones generacionales.

Las estadísticas internacionales hacen referencia a que un 70% de los negocios familiares desaparecen después de la muerte de su fundador y apenas entre un 5 y un 15% logran alcanzar la tercera generación. Sin lugar a dudas, la supervivencia en el tiempo es un elemento que inquieta a los académicos, consultores y a las familias propietarias de este tipo de organizaciones.

Uno de los modelos teóricos más completo que intenta explicar esa capacidad o incapacidad que exhiben las empresas familiares para llevar a cabo transiciones generacionales, es el propuesto por el Babson College en el marco del Proyecto STEP. Este modelo sugiere que el potencial de trascendencia en el tiempo de una organización familiar está muy relacionado con el desempeño financiero, emprendedor y social que muestran las empresas familiares. A su vez, este desempeño en sus múltiples dimensiones está determinado por dos elementos relacionados entre sí: la orientación emprendedora y los recursos familiares que las empresas disponen.

La orientación emprendedora referida a ciertas características organizacionales tales como proactividad, innovación, autonomía, predisposición a aceptar riesgos y agresividad competitiva, elementos que son determinantes en la capacidad de generar nuevos recursos o combinar de manera diferente los disponibles para la generación de valor. Mientras que los recursos familiares son como el combustible que la familia propietaria dispone para poner en marcha la empresa familiar.

Estos recursos hacen referencia al liderazgo familiar, las redes de contacto con la que cuenta la familia, el control sobre el capital financiero, el estilo y manera de tomar decisiones, la cultura organizacional, las relaciones entre los miembros de la familia propietaria, las estructuras de gobierno familiar y empresarial y el conocimiento sobre la industria y el negocio que la familia tiene. Los recursos familiares impactan directamente el desempeño de la organización e influyen de manera poderosa en la orientación emprendedora del negocio.

Finalmente parece que es necesario colocar la lupa en la manera como los recursos familiares obstaculizan o promueven el desempeño y la orientación emprendedora de las organizaciones familiares. La influencia de estos recursos parece ser determinante en la capacidad de trascender en el tiempo, que en definitiva implica generar valor en un marco de armonía familiar. Quizás este es el secreto que guardan empresas familiares milenarias como la hotelera Hoshi Ryokan, fundada en Komatsu, Japón en el 718 y que festeja este año su 1.292 aniversario.

Artículo de opinión
Martes 27 de julio de 2010