Ramón Piñango \\Granos de sal contra el endiosamiento de los líderes

***El liderazgo es un tema del que se habla con aburrida frecuencia, e inquietante insistencia. Pero hay muchas preguntas que siguen sin respuestas o, al menos, discusiones que contribuyan a su esclarecimiento. ¿Son tan buenos los líderes como los pintan? ¿Se desdibuja al grupo para que brille el líder? ¿Se puede enseñar el liderazgo? ¿Cuál es el papel de los seguidores?

Cuando un tema se convierte en objeto del manoseo colectivo es necesario analizarlo con serenidad, con pleno sentido crítico, hasta con sentido del humor. El liderazgo es uno de esos temas del que todos hablamos con aburrida frecuencia y que, por su innegable importancia, merece ese tipo de análisis. Es necesario añadir unos granos de sal a la cháchara sobre el liderazgo, con la intención (¿aviesa?) de mermar en algo la ligereza comercial de los gurúes y los bestsellers.

¿SON TAN BUENOS LOS LÍDERES COMO LOS PINTAN?
De los líderes se espera lo mejor en prácticamente todos los ámbitos de la acción humana: la política, el mundo empresarial, las artes, los deportes, las ciencias, la religión... Tanta importancia se atribuye a los líderes que si algo sale bien —se triunfa en una guerra, se conquista un mercado, o se gana un campeonato de fútbol— fue gracias a la actuación de algún formidable líder. Pero, ¿se atribuyen también a los líderes las responsabilidades por los fracasos? Sí, pero no tanto. Hoy, cuando se utilizan expresiones como "fuerte liderazgo", "sólido liderazgo, "gran liderazgo", se evocan acciones con resultados muy positivos, realizadas por hombres virtuosos. De esta manera, como ejemplos de grandes líderes se menciona a Julio César, Carlomagno, el Cid, Napoleón, Bolívar, Gandhi, Churchill, Kennedy. Pocas veces, si alguna, se habla de Atila, César Borgia, Hitler, Mussolini, Franco, Castro o Pinochet en una clase sobre liderazgo. Pareciera que referirse a personas como éstas empaña el hermoso tema del liderazgo; así que mejor es olvidarse de ellas.

Está claro, entonces, que el liderazgo puede tener consecuencias negativas para una sociedad o una organización. Es más, esas consecuencias negativas pueden ser particularmente perversas, mientras mayor sea la fuerza de los líderes. ¿Quiere ello decir que el liderazgo puede ser peligroso? Sin duda. El liderazgo per se no garantiza efectos positivos, ni siquiera cuando los líderes tienen las más encomiables intenciones.

SE DESDIBUJA AL GRUPO PARA QUE BRILLE EL LÍDER
¿Por qué tanto revuelo con los líderes si su existencia no puede asegurar el logro de las metas ni el bienestar de una sociedad? Fundamentalmente, por una razón: en el mundo político y el empresarial campea a sus anchas la creencia —el paradigma, dirían algunos— de que el esfuerzo individual de unos pocos es determinante para alcanzar las metas de un colectivo. Esta creencia, basada en el hecho innegable de que los líderes sí contribuyen a alcanzar las metas de un grupo, ha llevado a exagerar en extremo la importancia del esfuerzo individual, al mismo tiempo que se desdibuja el peso de la acción de muchas personas.


Esta concepción del comportamiento social explica también por qué organizaciones y sociedades enteras han sido víctimas, en uno u otro momento de su historia, de la búsqueda obsesiva de salvadores, de la persona capaz de salvar un colectivo social, de redimirlo de los males engendrados por ellos mismos o por un enemigo común. Esa búsqueda, a veces desesperada, paraliza al grupo que espera al líder como quien espera al Mesías, inconsciente de que ese líder poco podrá hacer si el grupo carece de ciertas virtudes. Tan negativo puede ser el endiosamiento de los líderes.

EL LIDERAZGO ES, ANTE TODO, UN FENÓMENO DE GRUPO
Tal manera —simplista— de entender el papel de los líderes en las sociedades y sus organizaciones contradice lo que han demostrado los estudios más serios: el liderazgo es un fenómeno de grupo. Del grupo, de las características de quienes lo integran, de su cultura, de su historia y de la historia personal de sus integrantes dependerá el surgimiento de algunas personas, y no otras, como líderes. De todos esos elementos dependerán también (1) las posibilidades de éxito de los líderes y (2) sus modos de actuar. ¿Serán autoritarios o democráticos? ¿Escucharán o no? ¿Tolerarán las discrepancias? ¿Estarán dispuestos a ceder su poder si las circunstancias así lo recomiendan?

En la naturaleza situacional del liderazgo se encuentra gran parte de la explicación de por qué se "queman" los líderes. Ciertamente, un líder puede cansarse, puede entrar en una etapa de su vida en la cual no se siente motivado para dirigir, la pasión de un gran amor puede requerir todas sus fuerzas. Pero lo que usualmente "quema" a un líder, en el sentido de perder su capacidad para conducir a otros, es un cambio en el grupo. Este puede tener nuevas necesidades y expectativas diferentes, puede requerir otro lenguaje y el líder de antes ya no puede responder a las nuevas exigencias. Los líderes no se queman ni se gastan, pasan. Eso le ocurrió a de Gaulle en 1968, a pesar de haber sido aclamado como salvador de Francia pocos años antes, y a Rómulo Betancourt quién no pudo detener el deterioro moral del partido que fundó y del cual fue su indiscutible líder por muchos años. Ni de Gaulle ni Betancourt se quemaron, simplemente pasaron.

¿SE PUEDE ENSEÑAR EL LIDERAZGO?
Ante la fuerza que se le atribuye a los líderes es inevitable que se hayan desarrollado los más variados esfuerzos para inculcar en las personas las virtudes atribuidas a los líderes: capacidad para comunicar, aprender de la experiencia, tomar decisiones, integrar esfuerzos, etc., etc. Conferencias sobre ética, dinámicas de grupo, experiencias de supervivencia, son algunas de las actividades que integran el menú de ofertas para la formación de líderes. No hay duda, unos cuantos de los rasgos que distinguen a los líderes pueden ser cultivados mediante procesos educativos especialmente diseñados para ello.

De acuerdo con los modelos normativos actuales es posible identificar rasgos que un buen líder debe tener; por ejemplo, que sepa comunicarse, que escuche, que tolere y hasta propicie la crítica, que integre voluntades y movilice recursos, que sea capaz de reconocer errores para rectificar a tiempo y diseñar actividades que cultiven tales virtudes. Sin embargo, no puede afirmarse que el éxito esté garantizado, porque no hay curso, seminario o experiencia que pueda captar la vastísima variedad de situaciones que un líder puede enfrentar, ni lo qué determinará que un colectivo social pueda reconocer a alguien como su líder. Es desorientador intentar formar líderes sin hablar del contexto en que han de desenvolverse.

EL PAPEL DE LOS SEGUIDORES
El error fundamental de quienes creen que es tarea relativamente sencilla formar personas para liderar grupos, organizaciones o cualquier otro colectivo, con el fin de alcanzar determinados objetivos, radica en la excesiva confianza en la actuación de los individuos, olvidando lo que ocurre en el grupo, la conducta de los seguidores. La eficacia del liderazgo depende, en gran medida, de la conducta del grupo en el cual actúa. Así como puede hablarse de las necesarias virtudes de los líderes, deben reconocerse las indispensables virtudes de los seguidores, si se quiere fortalecer un grupo para llevar a cabo una misión: hacer la guerra, gobernar efectivamente o generar ganancias para los accionistas de una empresa.

Como la conducta de los líderes depende, en gran parte, de la conducta de sus seguidores, es conveniente insistir en que el liderazgo es un fenómeno de grupo, en el cual individuos con roles o en posiciones de dirección pueden movilizar eficazmente recursos para alcanzar objetivos compartidos por un colectivo social. De esta manera nos protegemos del endiosamiento de los líderes y ponemos de relieve la responsabilidad de los seguidores.

Los seguidores son esenciales para que exista un buen liderazgo, porque pueden exigir un comportamiento específico a quienes los dirigen; por ejemplo, actuar acuerdo con valores, tolerar posiciones divergentes y prestar verdadera atención a los pareceres contrarios. Por eso es preciso asignar prioridad a la formación de los liderados. Puede argumentarse que esta formación es más importante que la formación de los mismos líderes, entre otras cosas porque de seguidores que hagan exigencias como las señaladas pueden surgir excelentes líderes.
Poca consideración se ha dado a la actuación de los seguidores en la mayoría de los programas de formación de líderes. En esos programas no se trata la relación de los seguidores con quienes ocupan posiciones de liderazgo.

De lo que podría llamarse "seguidazgo" —horrorosa traducción de followship— deberíamos ocuparnos si queremos tener mejores empresas, entes públicos, sindicatos, partidos políticos u otros tipos de organizaciones. Pero el sesgo individualista en el análisis del fenómeno de liderazgo constituye un formidable obstáculo para que ello ocurra. Tanta energía se ha dedicado a endiosar los líderes que mucho trabajo costará ponerlos en su justo lugar en el quehacer humano. Aunque sea difícil, por el bien de las sociedades y sus organizaciones, vale la pena hacerlo.

Nota: Fragmentos del artículo del Prof. Ramón Piñango publicado en Debates IESA, volumen IX, No. 2, enero-marzo 2004 (“La nueva ola del liderazgo”)